企业反思策划方案模板范文
制定方案的过程中,要选取最优的策略,也就是从各种策略中选定最能实现目标的方案。什么才算好的企业反思策划方案模板范文？接下来给大家分享一些企业反思策划方案模板范文，供大家参考。
企业反思策划方案模板范文篇1
有效途径，是深化产学研合作教育的重要载体，是提高人才培养工作水平重要内容。为进一步加强我校校企合作、产学结合工作，贯彻落实中共中央办公厅、国务院《关于进一步加强高技能人才培养工作的意见》精神和劳动保障部关于“校企合作培养高技能人才工作”视频会议精神。规范校企合作人才培养，促进其顺利运行，特制定本方案。
一、组织管理
校企合作人才培养旨在加强教学的针对性和实用性，提高学生的综合素质，培养学生的动手能力和解决问题的实际能力，实现人才培养的多样化。校企合作人才培养可以有多种形式，要积极推行与生产劳动和社会实践相结合的学习模式，开展订单培养，探索工学交替、任务驱动、项目导向、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式。校企合作人才培养实行校、系二级管理，学校负责审核、检查和重大问题的处理，系部负责具体的实施和管理工作。
1、成立校企合作人才培养领导小组。
各系部根据专业教学的需求，寻求能实施校企合作人才培养的合作单位。由系部与合作单位相关人员共同参与成立领导小组，系主任及合作单位领导担任组长，成员由系部分管教学和分管学生工作的领导及合作单位相关人员组成。领导小组全面领导、组织、实施各专业合作培养的各项工作，督促、检查系部和企事业单位产学合作教育工作的实施完成情况，协调处理工作中出现的问题。
2、成立专业指导委员会。
成立专业指导委员会是我校实行校企合作、产学研结合体制的重要内容。各系部要继续聘请企业、行业的专家、学者任校外专业指导委员，不断扩外专业指导委员的队伍。专业指导委员会主要要由行业主流企业的高级技术及管理人员和专业领域的专家组成，来自企业的人员应有较大部分。各系应由系主任为第一责任人，精心组织、充分发挥专业指导委员在专业建设各个环节中的作用。特别是在专业设置、人才培养规格、教学建设和改革等方面的顾问、咨询、信息交流等方面的作用，要邀请专业指导委员参与专业教学计划和课程设置的论证工作。此外还要发挥专业指导委员在合作培训、共建校内实训基地、引进新技术和先进的管理模式、学生毕业实习和就业等方面的作用，共同完成有具体内容的互惠双赢的合作项目，实现企业与学校的互利互助。
3、加强为企业对口培养人才的工作。
产学结合既是一种教学形式，也是一种教育思想。产学结合作为一种教育思想，它主要反映了高职高专教育要以市场为导向，主动面向市场，服务社会的教育理念。因此，为企业对口培养人才的工作，应从以下两方面开展：
（1）各系在专业设置和确定人才培养规格时，要广泛开展社会调研，了解企业、行业和社会对人才需求的信息以及对人才培养规格的`意见，进行专业论证时要广泛邀请校外专业指导委员参加。在充分论证的基础上，提出开设新专业、改造老专业的意见，同时要根据企业用人岗位的职业要求，设置课程体系和教学内容，主动为企业培养人才提供优质的服务。同时各系要积极与企业联系，开拓毕业实习基地和学生就业接收单位，主动向企业输送对口的人才，提高学生的就业率。
（2）各系还要主动与企业、政府等部门联系，开展“订单式”的以非学历教育为主的培训业务，充分利用学校的师资、教学条件等为企业培训在职人员，提高从业人员的技术、技能和管理能力。
二、专业人才培养方案基本框架的设计
1．总体设计原则：高职高专教育的培养目标是培养生产、建设、管理、服务一线需要的高素质技能型人才。建立以能力为本位的教育模式，体现以技术应用为主体的教学特色，形成教学、生产相结合的理论教学体系和实践教学体系。以校企合作办学模式为体制基础，以产学研结合人才培养模式为平台，以专业建设为龙头，以课程改革为关键。本着有利于人才培养目标的实现、有利于提高专业建设质量和有利于提高教学管理效率，体现一个公共技术平台（即公共学习领域、公共选修学习领域和素质拓展领域）与多个专业方向（即专业一般学习领域课程、专业综合学习领域课程和专业拓展学习领域课程）；本着能反映专业人才培养目标和规格要求、反映专业特色建设要求和反映职业资格证书要求，体现知识、能力和素质的模块化课程；本着课程教学、实验教学合一，产学结合落实校内实训和校企合作落实校外顶岗实习，构建相对独立的理论和实践教学体系；本着必修选修课相结合有利于学生个性化发展，方案制订的规范化和标准化以有利于教学管理，构建基于弹性学制的学分制模式下的培养计划。
2．课程体系结构及课程设置的原则和依据。基于专业群规划与设置，专业人才培养方案中课程体系结构应有五部分组成：
（1）公共学习领域课程。这一学习领域课程应使学生尽可能在人文素质、职业素质、思想道德、数理基础、外语交流及学习能力等方面打好一定的基础。
（2）专业一般学习领域课程。该学习领域课程应能为各专业方向学生构筑一个基础理论较为宽广、核心技能要求明确，能为学生今后的职业发展与迁移提供良好的知识、能力和素质结构的综合性核心课程及核心技能实训模块。
（3）专业综合学习领域课程。该学习领域课程直接反映高职高专教育的职业特征，具有明确职业价值取向，以能力本位和就业导向为目标的教育教学内容。它是具有“准订单”性质、灵活开放的课程和实训实习模块。
（4）专业拓展学习领域课程。这是为拓展学生的谋生范围提供其就业（第一次）所需的岗位技能与基本专业知识，能够灵活适应市场（企业）的需求，专业拓展学习领域课程设置应紧密贴合市场与企业需求，依托专业指导委员会，根据对应岗位（群）应具备的综合职业能力所需具备的知识和技能要素和要求，构建方向课程模块。
（5）公共选修学习领域。公共选修学习领域课程全校开设40-60门，按文学、体育与艺术、哲学与心理学、社会科学、数学与自然科学五个模块设置，要求所有学生在校期间必须至少选修4个学分。
3．注重素质教育与专业教育的结合。为了让学生在德、智、体、美各方面得到全面发展，要求学生不但具备认知能力、学习能力、实践能力，而且具备交流、创新、创业和组织能力及团队协作精神。
还要重视学生共性提高与个性发展，素质教育与专业教育的结合。过去我们在教学过程中过分强调共性的东西，个性常常被忽略。实际上，个性是最重要的，其核心东西是思想的独立性，能够进行独立的思考，不盲从权威。所以，从根本上说，创新首先要有自由的思想作为前提和基本条件，培养个性首先要培养学生的独立精神和自由的思考能力。为了拓宽学生选择空间，尊重学生个性发展，实行学分制和弹性学制，给学生较大选择空间，因材施教。对公共选修学习领域课程、专业拓展学习领域课程和素质拓展领域项目，学生可以根据自己的特长和爱好进行选择。公共选修学习领域课程及素质拓展领域项目实行在全校范围内打通，鼓励学生跨专业选课，搭建合理的知识平台。
4．配套的改革措施
（1）制订与人才培养目标相符的课程教学标准。课程教学标准是规范一门课程教学的指导性文件，它是联系人才培养方案与课堂教学的中间桥梁，课程教学标准对教师的教学有着直接的指导作用。因此，按照人才培养目标的要求制定与之相符的课程教学标准是落实课程改革思想、教育观念的关键环节。编制课程教学标准时，应将企业真实任务对职业能力的要求纳入其中，把职业素养的培养融入专业课程中。对教学目标的叙写应以职业能力来描述，而不是掌握知识程度的描述；教学内容的选取范围、教学组织的顺序应基于职业岗位的工作过程的分析；教学内容陈述的方式应以工作任务或工作项目的形式来叙写，尽可能地采用项目导向、任务驱动的教学模式，让学生在一个完整的工作过程中去理解每一个工作任务。
（2）课程体系改革的主要目的是改变传统的“学科本位”课程观，采用以职业能力为核心的“能力本位”课程观。课程体系的构建应根据本专业目标岗位的实际需要，综合各岗位的工作任务、内容、职责等要求，由企业专家组主导起草《岗位职业标准》；
在分析职业岗位知识、能力、素质要求的基础上，将学科体系的课程内容进行解构，按工作过程中的行动体系选择、序化课程内容，通过理出的岗位典型工作任务，并归纳出行动领域；由行动领域并基于真实工作过程构建课程体系（学习领域）。
（3）课程设置体现“三通一渗透”的原则，即公共学习领域课程打通，各专业素质拓展领域课程按专业大类打通，第6学期各专业一律进行顶岗实习；培养学生的人文素质领域的课程（公共关系、美育与音乐美术鉴赏、应用文写作）要向各专业人才培养方案渗透。
（4）将教学方法、教学手段改革与课程体系改革有机结合起来。建立以培养学生职业能力为核心的教学体系，突出工作过程与学习过程相结合，在教学设计课堂与实习地点相统一，采用“教、学、做合一”的行动导向的教学方法。以学生为教学主体，真正转变以课堂、教材为中心的传统模式。
三、其他
1．由学校教务处组织相关人员，不定期地对校企合作企业的组织管理、教学实施情况进行检查，给出指导意见。通过学生评价的形式，对企业和兼职教师进行综合考评。根据学校综合考核的情况，对于不符合要求的企业或教师要及时整改，确实无法达到学校要求的经双方协商后予以解除。
2．本方案自公布之日起执行，由教务处负责解释。
企业反思策划方案模板范文篇2
为了满足公司发展需要,打造一支高素质,高效率,高执行力团队;使公司在激烈的市场竞争中有较强的生命力,竞争能力,特制定本方案.
一、目的
本方案属于新员工入职制度之一,在于帮助新入职员工快速溶入公司企业文化,树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业素质,为胜任岗位工作打下坚实的基础.
二、培训所需要的&39;态度和培训的意义
1.培训的态度：也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮助不大，但你一定要记住：哪怕最“烂”的一堂培训课，或最“烂”的一本书籍中，你也能发现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用心“学习，态度积极。心若改变，你的态度跟着改变。
态度改变，你的习惯跟着改变。
习惯改变，你的性格跟着改变。
性格改变，你的人生跟着改变。
2.培训的意义：
①掌握相应的工作技能、职业道德，从而胜任工作。
②可学到新的知识，多获得经验，从而有机会提升。
③坚持接受培训，可减少工作中的安全事故。
④新、生手变为熟手，老手不断更新工作方法，提高工作效率。
⑤会增强自身对胜任工作的信心。
⑥增强工作能力，有利于未来发展。
三、培训的纪律要求：
1.不可迟到、早退，不得请事假(特殊情况除外)，擅自缺席，视为自动离职。
2.进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。3.见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。4.培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。
5.培训中同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架;不能拉邦结派，一切不利于团结的事，一律禁止。
6.培训期间必须爱护公共财物，故意损坏公共财物者除照价赔偿外，还将视情况处罚。
7.培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。
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一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队企业人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队企业人才培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系
(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)具体培养方式
1、教育培训
(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的.落地。
2、个人提高
(1)交流研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收:提交读书心得
通过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书
3、导师辅导
(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收:提交导师辅导纪录
(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习验收:学习心得
4、行动学习
(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。
(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
企业反思策划方案模板范文篇4
【摘要】文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的企业分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应着重于哪些方面，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。
【关键词】企业培训；培训方案；培训目标
随着社会的飞速发展,在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已经深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所有的企业管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过：“把我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识的复合性人才更受重视，也更受企业的亲睐，而传统的学校教育是无法做到的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。企业的竞争归根结底在于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文所要探讨的。
一、培训理论的研究及发展
培训：是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
培训：是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。
培训：是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。
培训：是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，而对于现代企业的要求就必须对员工实施终身培训。
二、国内外的培训现状
在国内，大多数企业渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国家已经把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3-5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训工作只有在企业效益好时才顺利进行，效益不好时，首先削减的经费就是培训费用，究其原因：一是传统的计划经济影响还在，培训对企业的效益影响不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。
三、如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析。企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1．培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规划，制定培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
2．培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。
3．谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
4．确定受训者
根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5．培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准，既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训，这种“培训”也叫适应性培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的'职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。
6．培训方法的选择
企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清晰，生动准确；4）必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度；3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响；3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物；3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣；2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求：1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4）每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；5）案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7．培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；（3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
四、结语
在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从企业分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。
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企业反思策划方案模板范文篇5
随着知识经济的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业新员工培训在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面发挥着重要作用，成为企业发展的战略性要求。
企业的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于"活到老，学到老"理解终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依靠于培训方案。有好的培训方案，不必须有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，本文经过对分析了培训及培训方案设计的重要性，经过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面研究，根据具体情景择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的新员工培训方案。
一、制定新员工培训方案的目的
1，为新员工供给正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的'士气
2，让新员工了解公司所能供给给他的相关工作情景及公司对他的期望
3，让新员工了解公司历史、政策、企业文化，供给讨论的平台
4，减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
5，让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
6，使新员工明白自我工作的职责、加强同事之间的关系
7，培训新员工解决问题的本事及供给寻求帮忙的方法
综合目的是为了让企业新员工更快的融入到工作环境，进入工作状态。
二、新员工培训方案培训程序
1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次）
2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。（不定期的培训）
三、培训资料
1、公司岗前培训——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导教师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作资料、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、公司整体培训：人力资源部负责--不定期
分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述公司地理位置、交通情景；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务资料，服务质量标准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化提议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）
四、培训反馈与考核
1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情景三个月给人力资源部总结反馈一次。
五、新员工培训实施
1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。
3、公司内部宣传“新员工培训方案”经过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训一次，（培训资料见人力资源部岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训资料见部门岗位培训）；公司可根据新员工基本情景实施相应的培训教材和时间，一般情景下，培训时间为1-3天；根据新员工人数不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格名单报公司人力资源部。
5、公司从选定日期开始实施新员工培训方案。
企业反思策划方案模板范文篇6
一、目的
为了满足各部门人员需求，开拓人员招聘渠道，鼓励在职员工对公司需求岗位进行推荐，推荐成功者根据推荐奖励方案给予不同金额的奖励。
二、适用范围
本方案适用于公司内外部人员推荐各岗位入职及转正奖励
三、奖励要求及标准
1、要求：推荐新员工符合公司要求并录用入职，被推荐人在职工作满一个月，且一个月内无违反公司规章制度或无未通过公司考核的情况，推荐人可享受奖励总金额的一半;满三个月可享受另一半奖励。
注：人力资源部员工推荐人员不享受此奖励。
2、条件：
(1)有同行业经验一年以上;
(2)年龄35周岁以下(有销售经验无同行业经验业务员年龄30岁以下)。
3、普工奖励标准：
符合上述所有标准者且被公司录用，奖励600元/人，分两次付清，入职满一个月发放300元，满三个月再发放300元。
4、业务员奖励标准：
只符合上述条件且被公司录用，奖励800元/人，分两次付清，入职满一个月发放400元，满三个月再发放400元。
四、奖励程序
(1)推荐人事先到人力资源部处备案，被推荐人按照公司要求录用并在规定的时间内办理入职手续;
(2)领取奖金前三天，公司开具《员工内部推荐确认单》，一式三份，盖章生效，推荐人手执一份，人力资源部留存一份，财务留存一份;
(3)被推荐员工工作分别满一个月、三个月时，分别到财务部去领取奖励，并附带员工所执《员工内部推荐确认单》作为奖励凭证。